一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實現(xiàn)目標表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。

    可見，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒有恰當?shù)耐愤x擇，空有目標和要求是不行的。作為管理者，不光要會規(guī)劃目標和發(fā)號施令，還要學會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標更重要。下面，西森再具體分析主管在公司的地位及作用。

    主管的責任：定目標，定人選，“修大路”。作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務的路徑。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。

    善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)。當然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習慣。

    如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經(jīng)常引導下屬分析問題，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習慣于分析問題。企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認路徑”。 作為主管，平時的路修好了，關(guān)鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。

    對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習慣和行動習慣乃至心態(tài)的改變;尤其當這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當?shù)耐?，下屬更會無所適從甚至變相抵消。例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。

    這個時候，我們一定要將部門和人員的目標明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果?！袄媲疤帷币彩且环N為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當中設(shè)計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。

    當后來工作效率真的提高，新的習慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計是正確的?？扇绻敃r沒有設(shè)計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果領(lǐng)導僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。

結(jié)語：

寒蟬知噤聲，然不過初冬。
魚逆流取上，一躍而成龍。
此月已年末，君欲何所為。
今時不待我，舉劍定塵埃。
             
          ——西森?中國